내용
추상
갈등을 피하고 가장 어려운 협상에서 성공하고 가장 어려운 대화 상대를 설득하고 상대방을 파트너로 만들고 수익성있는 계약 및 거래를 체결하는 방법을 배우고 싶습니까?
유명한 하버드 협상 프로젝트의 창시자 중 한 명인 이 책의 저자는 XNUMX단계로 구성된 혁신적인 «돌파구 전략»을 제안합니다. 순서대로 적용되는 XNUMX개의 "동작"은 정면 대결도 솔루션을 위한 공동 탐색으로 전환하는 데 도움이 됩니다.
이 전략은 화를 잘 내는 상사, 변덕스러운 십대, 기분을 상하게 하는 동료, 불쾌한 고객 등 모든 상대와 함께 사용할 수 있습니다. 외교관, 변호사, 사업가 및 가족을 구하려는 배우자도 사용할 수 있습니다. 획기적인 전략을 통해 가장 어려운 협상에서도 원하는 결과를 얻을 수 있습니다.
I. 준비
일반 조항. 협력 장벽 극복
우리 모두는 매일 협상에 들어갑니다. 우리는 대부분의 시간을 다른 사람들과 합의에 도달하기 위해 노력합니다. 협력의 정신으로 협상을 하려고 해도 대부분의 경우 실망할 것입니다. 우리는 동의를 원하지만 대답은 매우 자주 «NO»입니다.
평범한 하루를 상상해보십시오. 아침에 당신은 새 차를 사는 것에 대해 배우자와 논쟁을 벌입니다. 차를 바꿀 때가 된 것 같지만 배우자는 "이것은 우스꽝 스럽습니다! 우리가 지금 그것을 감당할 수 없다는 것을 당신은 잘 알고 있습니다.» 그런 다음 직장에 와서 관리자와 회의를 합니다. 당신은 신중하게 준비한 새 프로젝트에 대해 이야기하지만 잠시 후 상사가 다음과 같은 문구로 당신을 방해합니다. “이미 시도했지만 잘 되지 않았습니다. 다음 질문!
점심 시간에 결함이 있는 토스터를 가게에 반품하려고 하지만 판매자는 영수증이 없다고 설명하면서 돈을 반환하지 않습니다. "이것이 우리 가게의 규칙입니다."
점심 식사 후 사전에 합의한 계약서를 고객에게 가져와 서명합니다. 당신은 이미 성장하고 있습니다. 동료들에게 그것에 대해 이야기하고 생산에 동의하십시오. 그러나 클라이언트는 예기치 않게 다음과 같이 선언합니다. “죄송합니다. 상사는 당신이 우리에게 XNUMX퍼센트 할인을 제공하지 않는 한 거래 승인을 거부합니다.»
저녁에는 몇 통의 전화를 받아야 하는데 열세 살 된 딸과 통화 중입니다. 당신은 화를 내며 전화를 끊으라고 요청하고 딸은 복도에서 당신에게 소리칩니다. 내 친구들은 다 가지고 있어!
우리 각자는 짜증나는 배우자, 횡포한 상사, 타협하지 않는 영업 사원, 신뢰할 수 없는 고객 또는 통제할 수 없는 십대와 어려운 협상을 하게 됩니다. 스트레스를 받으면 착하고 합리적인 사람도 짜증을 내고 완고한 상대가 될 수 있습니다. 협상은 지연되거나 실패하여 시간이 걸리고 수면을 방해하고 위궤양을 유발할 수 있습니다.
넓은 의미에서 협상은 당신의 이익이 어떤 면에서는 일치하고 다른 면에서는 다를 때 다른 사람들과 합의에 도달하기 위한 양방향 의사 소통의 과정입니다. «협상»의 개념은 당사자가 테이블에 앉아 의제를 논의하는 공식 행사에만 국한되지 않습니다. 그것은 또한 다른 사람에게서 필요한 것을 얻으려고 하는 비공식적인 의사소통입니다.
미래에 영향을 미치는 중요한 결정, 즉 경력과 개인 생활을 결정하는 결정을 내리는 방법을 기억하십시오. 이 문제들 중 어떤 부분을 스스로 해결할 수 있고, 어떤 부분을 협상을 통해 다른 사람들과 함께 해결해야 합니까? 내가 이 질문을 한 거의 모든 사람들은 거의 모든 경우에 협상이 필요하다고 인정했습니다. 협상은 직업 활동과 개인 생활 모두에서 의사 결정의 주요 방법입니다.
또한 이것이 사회의 주요 의사결정 방식이기도 하다는 점에 유의해야 합니다. 우리 자신이 협상 테이블에 앉아 있지 않은 경우에도 우리의 삶은 그들의 결과에 달려 있습니다. 학교 경영진과 교원노조가 교섭을 하고 교원들이 파업을 하면 우리 아이들은 학교에 가지 않고 집에 있다. 우리가 일하는 회사 소유주와 잠재적 구매자 간의 협상이 결렬되면 회사는 파산 위기에 처해 일자리를 잃을 수도 있습니다. 우리 나라 정부와 적대국 사이의 협상이 아무 성과도 거두지 못한다면 그 결과는 전쟁이 될 수 있습니다. 즉, 우리의 삶은 협상에 의해 결정됩니다.
공동 문제 해결
많은 사람들이 이 과정을 좋아하지 않지만 우리는 모두 협상가입니다. 우리는 협상을 스트레스가 많은 만남으로 인식합니다. 우리는 불쾌한 선택을 해야 하는 것 같습니다. 상대방과 좋은 관계를 유지하려고 노력하면서 "부드러움"을 나타내면 분명히 잃을 것입니다. 원하는 결과를 얻기 위해 «단단한» 입장을 취하면 상대방과의 관계가 악화되거나 심지어 단절될 수도 있습니다.
그러나 이 접근 방식에는 대안이 있습니다. 바로 협력적 문제 해결입니다. 이것은 하드 전략과 소프트 전략의 조합입니다. 사람에 대한 부드러움과 문제의 장점에 대한 경직성. 서로를 공격하는 대신 팀을 구성하여 문제를 공격합니다. 테이블을 가로질러 화난 표정으로 서로를 찌르지 않고, 서로 옆에 앉아서 공통 문제를 해결합니다. 즉, 개인적인 대결을 공동 문제 해결로 대체합니다. 이것이 바로 로저 피셔와 내가 XNUMX년 전 패배 없는 협상에서 설명한 종류의 협상입니다.
함께 문제를 해결할 때 입장이 아니라 이해관계를 기반으로 합니다. 먼저 상대방의 이익, 즉 상대방의 입장에 깔려 있고 상대방의 행동에 동기를 부여하는 의심, 필요, 두려움 및 욕망을 식별하는 것부터 시작합니다. 그런 다음 이러한 관심을 충족시키기 위한 다양한 옵션을 분석해야 합니다. 귀하의 목표는 가능한 가장 효율적이고 친근한 방법으로 상호 이익이 되는 합의에 도달하는 것입니다.
예를 들어 승진과 급여 인상을 원하는데 상사가 예산 부족을 이유로 거절한다면 이 단계에서 멈추지 마십시오. 상황을 문제 해결 과제로 봅니다. 상사는 자녀의 교육 및 승진 비용을 포함하여 귀하의 관심사를 조사하고 있습니다. 그런 다음 예산을 초과하지 않고 해당 관심사를 충족시키기 위해 함께 브레인스토밍합니다. 당신은 직업 연장과 회사에서 발행한 학자금 대출을 협상할 수 있을 뿐만 아니라 대출을 상환할 수 있도록 XNUMX년 안에 인상을 받게 될 것이라는 약속도 할 수 있습니다. 동시에 귀하의 이익과 고용주의 이익이 모두 만족될 것입니다.
문제를 함께 해결하면 양측 모두에게 더 나은 결과를 얻을 수 있습니다. 이 접근 방식은 포즈를 취할 필요가 없기 때문에 시간과 노력을 절약합니다. 함께 문제를 해결하는 것은 일반적으로 당사자 간의 관계를 개선하고 미래에 상호 이익으로 이어집니다.
협력을 가로막는 XNUMX가지 장벽
회의론자들은 이 모든 것이 선언하기는 쉽지만 실행하기 어렵다는 점을 분명히 지적할 것입니다. 그들은 협력적인 문제 해결의 원칙이 신혼부부의 정절 서약과 유사하다고 주장합니다. 결혼 서약은 의심할 여지 없이 관계를 개선하지만 스트레스와 충돌, 유혹과 폭풍으로 가득 찬 현실 세계에서는 적용하기 어렵습니다.
아마도 당신은 문제의 공동 해결에 상대방을 참여시키려 할 것이지만, 그 결과는 대립이 될 수 있습니다. 사람들은 감정에 너무 쉽게 굴복하고 강경한 입장을 취하거나 상대방의 압력에 굴복하는 습관을 가집니다.
현실 세계는 끊임없이 협력의 장벽을 높입니다. 다음은 가장 일반적인 XNUMX가지 장애물입니다.
- 당신의 반응. 첫 번째 장벽은 자신 안에 있습니다. 인간의 행동은 반응을 기반으로 합니다. 스트레스를 받거나 거절을 당하거나 위협을 받을 때 자연스런 충동은 반격하는 것입니다. 일반적으로 이 동작은 작업-응답 주기만 재생산하고 양쪽 당사자가 손실됩니다. 또 다른 가능한 반응은 관계를 구하기 위해 협상을 중단하는 것입니다. 이 경우 약점을 보여주고 다른 사람들이 당신을 착취하도록 허용함으로써 지게 됩니다. 따라서 문제는 상대방의 행동뿐만 아니라 이러한 행동을 유발할 수 있는 당신의 반응에도 있습니다.
- 그들의 감정. 다음 장벽은 상대방의 부정적인 감정이다. 공격성은 분노와 적대감으로 인해 발생할 수 있습니다. 경직된 입장은 종종 두려움과 불신에 근거합니다. 반대자들은 자신의 옳음과 당신의 입장의 오류를 확신하고 많은 경우에 당신의 말을 듣기를 거부합니다. 세상이 '인간은 늑대다'라는 원칙에 기반을 두고 있다는 점을 감안할 때, 그들은 그들의 더러운 속임수를 정당화합니다.
- 그들의 위치. 함께 문제를 풀 때 상대방의 입장을 굳건히 하고 남의 양보를 구하는 습관으로 인해 상대방의 행동이 걸림돌이 될 수 있다. 종종 상대방은 다른 협상 방법을 알지 못하고 샌드박스에서 처음 마스터한 친숙한 전술을 사용합니다. 그들에게 유일한 대안은 양보하는 것이며, 당연히 그들은 그렇게 하지 않을 것입니다.
- 그들의 불만. 서로에게 이익이 되는 합의를 목표로 한다고 해도 상대방이 반드시 그러한 결과에 관심을 갖는 것은 아닙니다. 아마도 상대방은 자신의 이익을 보지 못할 것입니다. 당신이 그들의 이익을 만족시킬 수 있다 하더라도, 그들은 양보에 동의함으로써 체면을 잃을 수 있습니다. 그리고 동의가 귀하의 아이디어에 기반한 경우 이러한 이유로 만 거부 될 수 있습니다.
- 그들의 힘. 그리고 마지막으로, 상대방이 협상을 «승패»의 관점에서 고려한다면, 반드시 승리하게 될 것입니다. 그리고 다음과 같은 원칙에 따라야 할 수도 있습니다. «내 것은 내 것이고 너의 것은 - 우리가 보게 될 것이다. 힘의 도움으로 원하는 것을 얻을 수 있다면 왜 협력합니까?
'아니오'라는 말을 듣지 않으려면 반응, 감정, 태도, 불만, 힘의 다섯 가지 협력 장벽을 모두 극복해야 합니다. 장벽 구축, 공격성, 교활한 속임수는 상대편의 고유한 특성이며 이에 대해 할 수 있는 일은 없다고 믿기 쉽습니다. 그러나 이러한 행동을 결정하는 동기에 대한 올바른 접근 방식을 개발할 수 있다면 그들의 행동에 영향을 미치는 것은 당신의 힘에 달려 있습니다.
돌파 전략
이 책은 협력을 가로막는 XNUMX가지 장벽을 모두 극복하기 위해 고안된 XNUMX단계 전략인 획기적인 협상 전략을 제공합니다.
이 전략의 의미는 탐색과의 비유를 이해하는 데 도움이 될 것입니다. 내비게이터는 목표를 향한 경로를 직접 설정하면 목표에 거의 도달하지 못합니다. 그와 그의 목적지 사이에 점점 더 많은 장애물이 생길 것입니다. 폭풍과 돌풍은 말할 것도 없고 강한 바람과 조수, 암초와 얕은 곳도 있습니다. 목적지에 도착하려면 숙련된 항해사처럼 끊임없이 경로를 변경해야 합니다. 경로는 지그재그입니다.
협상에도 동일한 원칙이 적용됩니다. 귀하의 목표는 상호 유익한 계약입니다. 직접적인 경로(우선 관심사에 초점을 맞춘 다음 해당 관심사를 충족하기 위한 옵션 제안)는 간단하고 매력적으로 보입니다. 그러나 날카로운 반응과 강한 감정, 거친 입장, 불만과 공격성이 있는 현실 세계에서는 종종 직접적인 방법으로 상호 이익이 되는 합의에 도달하는 것이 불가능합니다. 실패에 직면하지 않으려면 회전해야 합니다. 즉, 회전 방향으로 목표를 향해 이동해야 합니다.
획기적인 전략의 본질은 간접적인 행동일 뿐입니다. 전략은 어려운 상황에서 본능에 반하는 행동을 요구합니다. 상대방이 공격을 방해하거나 공격을 시작하면, 당신은 그에 상응하는 대응을 하고 싶은 유혹을 받습니다. 적대감에 부딪히면 말다툼을 하고, 불합리한 태도로 인해 거절하게 된다. 상대방의 비타협적인 태도는 당신으로 하여금 그를 압박하고 싶게 만들고, 적의 공격성은 당신으로 하여금 공격성을 보복하게 만든다. 그러나 그러한 반응은 실망으로 이어질 뿐입니다. 다른 사람의 규칙에 따라 다른 사람의 게임을 하고 있는 것입니다.
협상가로서의 유일한 기회는 게임의 규칙을 변경합니다. 다른 사람의 규칙에 따라 플레이하는 대신, 함께 문제를 해결하는 접근 방식을 상대방이 이해하고 수용하도록 하세요. 가장 위대한 야구 선수 중 한 명인 사다하라 오(일본인 베이브 루스라고 부를 수 있음)는 한때 자신의 성공 비결을 밝혔습니다. 그는 상대 서버를 파트너로 보고 각각의 서브가 그에게 득점 기회를 제공한다고 말했습니다. 성공적인 협상가도 마찬가지입니다. 상대방을 파트너로 대우하여 상호 이익이 되는 합의에 도달할 수 있는 기회를 제공합니다. 유도, 주짓수, 합기도와 같은 일본 무술에서 주요 원칙 중 하나는 상대방의 힘에 자신의 힘이 직접적으로 반대되는 것을 피하는 것입니다. 저항을 깨려고 하면 저항이 강화될 뿐이므로 적의 저항을 우회하려고 합니다. 이것이 돌파구가 되는 방법입니다.
돌파 전략은 상대방에게 자신의 입장을 강요하는 것을 포함하지 않습니다. 외부에서 새로운 아이디어를 가져오는 대신 상대방이 스스로 공식화하도록 돕습니다. 당신은 그들에게 무엇을 하라고 말하지 않고 그들이 스스로 결정하게 하십시오. 당신은 그들에게 관점을 바꾸도록 강요하지 않지만 학습을 위한 조건을 만듭니다. 그들 자신만이 그들의 저항을 극복할 수 있습니다. 당신의 임무는 그들을 돕는 것입니다.
협력적 문제 해결에 대한 저항은 위에 나열된 XNUMX가지 장벽에 의해 결정됩니다. 브레이크아웃 협상가로서 당신은 상호 이익이 되는 합의에 대해 아니오와 예 사이의 장벽을 제거해야 합니다. 각 장벽에는 고유한 전략 단계가 있습니다.
- XNUMX 단계. 첫 번째 장벽은 자연스러운 반응이므로 첫 번째 단계는 그 반응을 억제하는 것입니다. 함께 문제를 해결하려면 마음의 평화를 유지하고 목표 달성에 집중해야 합니다. 전체 상황을 보는 데 유용한 기술은 발코니에 서서 협상을 내려다보고 있다고 상상하는 것입니다. 획기적인 전략의 첫 번째 단계는 발코니에 올라가는 것입니다.
- 2 단계. 당신이 극복해야 할 다음 장벽은 방어, 두려움, 의심, 적대감을 포함하는 상대방의 부정적인 감정입니다. 논쟁에 휘말리기는 매우 쉽지만 유혹에 넘어가서는 안 됩니다. 감정을 다룬 후에는 상대방도 그렇게 하도록 도와야 합니다. 공동 문제 해결에 유리한 분위기를 조성하려면 파트너의 부정적인 감정을 제거해야 합니다. 이렇게 하려면 그들의 기대에 반대되는 행동을 해야 합니다. 그들은 당신이 적처럼 행동하기를 기대합니다. 오히려 상대방의 말을 경청하고, 그들의 주장과 감정을 인정하고, 동의하고, 존중하는 등 다른 방향으로 가야 합니다. 앉아서 문제 해결을 시작하려면 그들의 편으로 가야 합니다.
- XNUMX 단계. 이제 문제를 해결하기 위해 함께 작업을 시작할 때입니다. 상대방이 그 자리에서 한 발자국도 물러서지 않고 항복하려고 하면 이는 어려운 일이다. 당신은 그들의 제안을 거부하고 싶은 자연스러운 욕망이 있지만, 이것은 그들의 완고함을 키울 뿐입니다. 반대로 하세요. 문제를 해결하기 위해 문장을 듣고 재구성하십시오. 예를 들어, 상대방의 입장을 알고 동기를 찾으려고 할 수 있습니다. "좀 더 자세히 설명해 주세요. 왜 필요한지 이해하고 싶습니다.» 상대방이 문제 해결에 정말로 관심이 있는 것처럼 행동하십시오. 따라서, 브레이크 아웃 전략의 세 번째 단계는 프레임을 변경하는 것입니다.
- 네 단계. 공동 문제 해결 과정에 상대방을 참여시킨다고 해도 상호 이익이 되는 합의는 아직 멀었습니다. 협상 파트너는 불만을 느끼고 계약의 이점을 의심할 수 있습니다. 당신은 아마도 그들에게 압력을 가하고 싶지만 이것은 저항을 증가시킬 뿐입니다. 반대로 하세요. 중국의 한 현자가 말했듯이 상호 이익이 되는 계약으로 자신의 위치를 연결하는 «황금 다리를 건설»해야 합니다. 당신은 그들의 이익과 당신의 이익 사이의 간극을 메워야 합니다. 그들이 체면을 유지하고 협상 결과를 승리로 받아들이도록 도와주세요. 네 번째 단계 획기적인 전략은 그들을 위한 황금 다리를 건설하는 것입니다.
- XNUMX 단계. 최선의 노력에도 불구하고 상대방은 무력으로 당신을 패배시킬 수 있다고 확신하고 여전히 비협조적일 수 있습니다. 이 단계에서 갈등을 확대하려는 유혹이 있습니다. 그러나 위협과 강압은 일반적으로 저항에 부딪히며 결과적으로 비용이 많이 들고 성과가 없는 전투를 초래합니다. 대안은 무력을 사용하여 갈등을 확대하는 것이 아니라 가르치는 것입니다. 협상 테이블에 상대방을 다시 끌어들이기 위해 협상가로서의 힘을 강화하십시오. 혼자서는 이길 수 없다는 것을 상대방에게 보여주십시오. 오직 당신과 함께만 하십시오. 따라서, 획기적인 전략의 다섯 번째 단계는 학습에 힘을 사용하는 것입니다.
이러한 단계의 순서는 매우 중요합니다. 먼저 자신의 감정을 다루지 않고는 상대방의 부정적인 감정을 끌 수 없습니다. 게임을 문제에 대한 공유 솔루션으로 바꾸기 전까지는 파트너를 위한 골든 브릿지를 구축하기가 어렵습니다. 그러나 이것이 예를 들어 첫 번째 단계를 수행한 후 이 단계가 완료된 것으로 간주해야 함을 의미하지는 않습니다. 오히려 협상의 전 과정에서 '발코니로 올라가야' 한다. 상대방의 분노나 좌절을 눈치채는 즉시 그들에게 한 발짝 다가가야 합니다. 협상 과정은 교향곡에 비유할 수 있습니다. 교향곡은 서로 다른 악기가 차례로 들어가 각자의 부분을 끝까지 이끌어가는 것입니다.
획기적인 전략은 짜증나는 상사, 감정적인 십대, 적대적인 동료, 예측할 수 없는 고객 등 누구에게나 적용될 수 있습니다. 전쟁을 피하려는 외교관, 값비싼 소송이 필요하지 않은 변호사 또는 결혼 생활을 구하려는 배우자가 사용할 수 있습니다.
두 사람과 상황은 동일하지 않으므로 자신의 전략을 개발하려면 획기적인 전략의 기본 원칙과 특정 상황에 대한 지식을 결합해야 합니다. 어떤 협상이든 성공을 보장하는 마법의 비법은 없습니다. 그러나 인내, 인내, 획기적인 전략은 가장 어려운 협상에서도 원하는 것을 얻을 수 있는 기회를 극대화할 것입니다.
다음 장에서는 획기적인 전략의 XNUMX단계를 자세히 설명하고 실제 사례와 함께 이를 구현하는 구체적인 방법을 제공합니다. 그러나 먼저 효과적인 협상의 핵심인 준비에 대한 프롤로그가 있습니다.
프롤로그. 준비, 준비 및 더 많은 준비
한 번은 영국 외교관 Lord Carendon에게 수년간 정부를 위해 성공적으로 일하면서 배운 주요 교훈이 무엇인지 물은 적이 있습니다. “주요 교훈은 제가 경력 초기에 배웠습니다. 중동에서 지방 당국의 대표자 중 한 사람의 고문으로 임명되었을 때였습니다. 상사는 갈등을 해결하고 다른 긴급한 문제를 해결하기 위해 매일 특정 마을에 와야 했습니다. 그의 도착은 진정한 혼란을 일으켰습니다. 지역 주민들은 요청으로 그를 포위하고 커피를 제공하기 위해 서로 경쟁했습니다. 그리고 우리가 떠날 때까지 저녁까지 계속되었습니다. 그런 환경에서 그는 한 가지 간단한 습관이 아니라면 방문 목적을 쉽게 잊어 버릴 수 있습니다 ...
그는 마을에 들어가기 전에 길가에 지프차를 세우고 “오늘 우리가 이 마을에서 무엇을 할 건가요?”라고 묻곤 했습니다. 우리는 이 질문에 함께 대답한 다음 계속 진행했습니다. 하루가 끝날 무렵 마을을 나서던 그는 다시 길가에 지프차를 세우고 물었다. “우리 어떻게 일했어요? 계획한 바를 이룰 수 있었습니까?»
이 간단한 습관은 Carendon이 배운 주요 교훈입니다. 모든 회의는 준비가 선행되어야 합니다. 각 회의 후에는 진행 상황을 평가하고 전략을 수정하며 새 라운드를 준비해야 합니다. 효과적인 협상의 비결은 간단합니다. 준비, 준비, 준비입니다.
대부분의 협상은 준비의 질에 따라 시작하기도 전에 이기거나 집니다. 성공적인 «즉흥 연주»를 희망하는 사람은 종종 큰 착각을 합니다. 그런 사람들은 합의에 이르더라도 준비를 통해 얻을 수 있는 상호 이익의 기회를 놓치는 경우가 많습니다. 협상이 복잡할수록 준비가 더 집중되어야 합니다.
준비할 때 많은 사람들이 "하지만 준비하느라 시간을 낭비할 여유가 없어요!" 준비는 할 일 목록의 맨 아래에 있는 것 같습니다. 긴급한 응답이 필요한 전화가 울리거나, 놓칠 수 없는 회의에 서둘러 가야 하거나, 집안에 급한 일이 생겨…
사실 준비를 안 하면 안 된다. 비록 그것이 협상 자체를 단축하는 것을 의미하더라도 준비할 시간을 가지십시오. 참가자가 할당된 시간의 대부분을 준비에 보내고 협상 자체에는 시간을 할애하면 협상의 효율성이 크게 향상됩니다.
대부분의 경우 우리가 촉박한 시간 안에 운영된다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 다음 협상 준비 팁에서는 이러한 제한 사항을 고려합니다. 이러한 권장 사항(빠른 준비 표는 책 끝에 있는 부록에 나와 있음)은 단 XNUMX분 만에 완료할 수 있습니다. 경험의 법칙은 다음과 같습니다. 상대방과 XNUMX분의 상호작용을 위한 XNUMX분의 준비.
그러나 협상을 위해 어떻게 준비해야 합니까? 여행과 마찬가지로 협상에서도 가장 중요한 것은 좋은 지도입니다.
합의로 가는 길을 플로팅
상호 이익이 되는 합의로 가는 경로는 XNUMX가지 중요한 사항으로 표시됩니다. 이들은 이익, 이러한 이익을 충족시키기 위한 옵션, 모순의 공정한 해결을 위한 기준, 협상 및 제안을 위한 대안입니다.
1. 관심사
협상은 원칙적으로 한쪽 당사자의 입장이 다른 쪽 입장과 충돌할 때 시작됩니다. 일반적인 거래에서는 미리 포지션을 결정하는 것으로 충분합니다. 그러나 문제의 공동 해결은 쌍방의 입장을 결정하는 이해관계에 대한 호소를 전제로 한다. 이러한 개념의 차이점은 매우 중요합니다. 포지션은 달러, 센트, 이용 약관으로 표현되는 특정 요구 사항입니다. 이해관계는 당신이 주어진 위치를 차지하도록 동기를 부여하는 무형의 동기, 즉 필요, 욕망, 걱정, 두려움, 열망입니다. 양 당사자를 만족시키는 합의를 도출하려면 먼저 각 당사자의 이익을 찾아야 합니다.
당신의 관심사를 진술하십시오. 목적지를 모르면 절대 갈 수 없습니다. 예를 들어 서비스의 초기 가격을 고집하는 완고한 고객이 있다고 가정해 보겠습니다. 동시에 그는 사전에 예측할 수 없었던 추가 작업 비용을 무시합니다. 그러한 협상에서 귀하의 입장은 다음과 같이 표현될 수 있습니다. «추가 비용을 설명하기 위해 가격을 XNUMX% 인상하고 싶습니다.» 가격 인상에 대한 귀하의 관심은 이익을 유지하고 고객을 행복하게 유지하는 것일 수 있습니다. 자신의 관심사를 찾는 것은 간단한 질문에 도움이 됩니다. 이유는 무엇입니까? 내가 이것을 원하는 이유는 무엇입니까? 내가 해결하려는 문제는 무엇입니까?
귀하의 관심사를 중요도 순으로 분배하는 것이 매우 중요합니다. 그렇지 않으면 중요하지 않은 이익을 위해 필수적인 이익을 희생하는 매우 흔한 실수를 저지를 수 있습니다. 고객과의 관계가 매우 수익성이 있다고 약속한다면 이 관심에 가장 높은 우선 순위를 부여할 수 있습니다. 이 프로젝트의 수익 창출에 대한 관심은 배경으로 사라질 수 있으며 목록의 세 번째는 무료 추가 작업에 대한 선례를 만들지 않으려는 바람입니다.
상대방의 관심사를 알아보세요. 협상은 양방향 거리입니다. 일반적으로 상대방의 이익을 충족시키지 않고는 자신의 이익을 충족시킬 수 없습니다. 따라서 그들의 관심사를 이해하는 것이 매우 중요합니다. 귀하의 관심사 못지 않게 중요합니다. 내키지 않는 고객은 예산 범위 내에서 상사의 칭찬을 받으려는 것에 대해 걱정하고 있을지 모릅니다.
나는 멜 삼촌이 XNUMX주년 기념 방문 때 하버드 로스쿨에 있는 내 사무실에 왔던 것을 기억합니다. 그는 나를 옆으로 끌어당기며 말했다. “빌, 내가 하버드 법대에서 배운 것을 잊는 데 XNUMX년이 걸렸습니다. 여기서 나는 인생에서 유일하게 중요한 것은 사실이라는 것을 배웠기 때문입니다. 누가 옳고 누가 그르다. 사실 자체보다 중요하지는 않더라도 중요하지 않은 것은 사람들이 사실을 인식하는 방식이라는 것을 깨닫는 데 XNUMX년이 걸렸습니다. 이것을 이해하지 못하면 거래를 효과적으로 성사시키거나 분쟁을 해결할 수 없습니다.”
협상의 기술에서 가장 중요한 것은 상대방의 입장이 되어줄 수 있는 능력이다. 그들의 견해를 바꾸려고 한다면 먼저 그 견해를 이해해야 합니다.
그러나 상대방의 이익을 어떻게 알 수 있습니까? 그들의 관점에서 문제를 바라보고 그들이 가장 중요하게 여기는 것이 무엇인지 이해하려고 노력하십시오. 그런 다음 자문해 보십시오. 그들과 거래하는 것이 전혀 어렵습니까? 아니면 일시적으로 규범에서 벗어나 있습니까? 그들의 직업 또는 개인 생활에서 어떤 사건이 당신에 대한 태도에 영향을 주었습니까? 그들은 정직하고 공정한 협상가로 평판이 좋습니까? 시간이 허락한다면 친구, 학교 친구, 고객 및 부하직원과 같이 가까운 사람들과 이야기를 나눌 수 있습니다. 상대방에 대해 더 많이 알수록 영향을 미칠 가능성이 높아집니다.
2. 옵션
양 당사자의 이익을 식별하는 목적은 이러한 이익을 충족하기 위해 비표준 옵션을 찾을 수 있는지 여부를 결정하는 것입니다. 상호 유익한 옵션의 발명은 협상가의 주요 기회입니다. 효과적인 협상가는 알려진 크기의 파이를 자르지 않습니다. 그들은 먼저 이 파이를 확대할 방법을 찾습니다.
자신의 지위를 유지하는 것이 항상 가능한 것은 아니지만, 자신의 이익을 만족시키는 것은 종종 가능합니다. 가격을 XNUMX%까지 올릴 수는 없지만 이 프로젝트에서 이익을 얻는 동시에 고객을 만족시킬 수 있는 옵션을 제시할 수 있습니다. 추가 작업의 일부를 클라이언트 직원에게 이전할 수 있습니까? 그리고 다음 회계연도까지 프로젝트를 연장하여 추가 비용이 다음 해 예산에 포함되도록 한다면? 그리고 향후 상당량의 작업에 대한 계약을 체결하여 이 프로젝트의 수익 감소를 보상할 수 있습니까? 그러나 추가 작업이 상당한 비용 절감을 가져오고 그 중 일부가 이러한 작업에 대한 비용을 지불하는 데 사용될 수 있음을 클라이언트에게 보여줄 수 있다면 어떨까요?
협상에서 매우 흔한 실수는 유일한 해결책, 즉 시작 위치에서 벗어날 수 없다는 것입니다. 여러 옵션의 존재를 인식함으로써 새로운 가능성에 대한 길을 열 수 있습니다. 그 중 하나는 다른 쪽을 만족시키면서 당신의 이익에 도움이 될 수 있습니다.
새로운 옵션을 발명하는 데 있어 가장 큰 장애물은 "이건 안 돼"라고 계속 되뇌이는 작은 목소리입니다. 비판적 분석과 평가와 같은 사고의 중요한 요소는 상상력을 억누를 수 있습니다. 따라서 이러한 기능을 분리하는 것이 좋습니다. 몇 분간 판단하는 것을 삼가하고 가능한 한 많은 아이디어를 생각해 내십시오. 언뜻 보기에 이상해 보이는 것을 버리지 마십시오. 인류의 가장 놀라운 발명 중 많은 부분이 모두가 거부한 이상한 아이디어에서 시작되었음을 기억하십시오. 가능한 한 많은 선택지를 브레인스토밍함으로써 당신은 그것들을 분석하고 그것이 당신의 이익과 상대방의 이익을 얼마나 잘 충족시킬 수 있는지 평가할 수 있습니다.
3. 표준
파이를 확대한 후에는 분할 방법에 대해 생각할 차례입니다. 그러나 당신의 이익이 상대방의 이익과 다른 경우 어떻게 적절한 옵션을 함께 선택할 수 있습니까? 클라이언트는 작업에 대해 가능한 한 적은 비용을 지불하기를 원하고 귀하는 더 많이 받기를 원합니다. 이 모순을 어떻게 해결할 것인가? 아마도 가장 일반적인 방법은 분쟁입니다. 양측은 적의 항복을 강요하면서 자신의 입장을 고수합니다. 모든 어려움은 아무도 굴복하고 싶어하지 않는다는 사실에 있습니다. 장점에 대한 논쟁은 매우 빠르게 야망의 충돌로 발전합니다. 굴복해야만 하는 사람은 자신의 패배를 기억하고 다음에 복수를 하려고 합니다.
성공적인 협상가는 선택 과정을 공정하고 상호 이익이 되는 합의를 위한 공동 탐색으로 전환함으로써 충돌을 피합니다. 이는 양 당사자의 의사와 무관하게 공정한 기준을 기반으로 합니다. 독립적인 기준은 공정한 해결책을 찾는 척도입니다. 이러한 공통 기준은 시장 가치, 평등, 법률 또는 이전 분쟁이 해결된 방식입니다.
표준의 가장 큰 장점은 어느 한 쪽이 다른 쪽을 양보해야 한다고 주장하기 보다는 양 당사자가 공정한 것으로 간주되는 것에 동의할 수 있다는 것입니다. 단순히 청구했기 때문에 수수료를 지불하는 것보다 고객이 시장 요금과 같은 표준에 동의하는 것이 더 쉽습니다.
이러한 이유로 협상 과정에서 어떤 기준을 참고할 수 있는지 미리 생각해 보아야 합니다. 집 준비에는 시장 가격, 과학적 기준, 비용, 전문 기준 및 판례에 대한 분석이 포함되어야 합니다. 설득력 있는 주장으로 무장하십시오.
4. 대안
너무 자주 사람들은 원하는 것을 얻으려는 의도로 협상에 참여하고 심각한 어려움에 직면한 후에야 대안을 고려하기 시작합니다. 이것은 전형적인 실수입니다. 대안에 대한 지식은 귀하의 관심을 충족시키는 데 성공할 수 있습니다.
협상의 목표가 합의일 필요는 없습니다. 사실 합의는 이해관계를 만족시키는 수단일 뿐입니다. 협상의 목적은 합의 또는 BAT(협상된 합의에 대한 최상의 대안) 중 귀하에게 더 이익이 되는 것이 무엇인지 파악하는 것입니다.
NAOS는 게임을 종료할 때 대안입니다. 이것은 합의가 없을 때 가장 합리적인 조치입니다. 급여 인상을 위해 상사와 협상하고 있다면 가장 좋은 대안은 다른 회사에서 일하는 것입니다. 영업 사원과 흥정을 하고 있다면 부서장과 이야기하거나 다른 매장의 서비스를 이용하는 것이 BAT로 간주될 수 있습니다. 두 국가가 무역 조건을 놓고 다투는 경우 국제 법원이 최선의 대안이 될 수 있습니다. 일반적으로 NAOS에 가면 추가 비용이 발생하고 관계가 악화됩니다. 이것이 문제에 대한 최상의 솔루션을 찾기 위해 협상하고 노력하는 이유입니다.
NAOS는 각 협상자의 강점을 결정합니다. 협상가로서의 당신의 강점은 상대방보다 더 크거나, 나이가 많거나, 부유함에 따라 결정되는 것이 아니라 협상 중인 솔루션에 대한 최상의 대안의 품질에 따라 결정됩니다. 실행 가능한 NAOS는 목표를 달성할 수 있는 수단을 제공합니다. NAOS가 좋을수록 더 강해집니다.
NAOS를 정의하십시오. 논의 중인 솔루션에 대한 최상의 대안은 잠재적인 합의에 접근하는 기준이 되어야 합니다. NEA를 설계할 때 고려해야 할 세 가지 유형의 대안이 있습니다.
첫째, 관심을 충족시키기 위해 무엇을 할 수 있습니까? 게임을 종료할 때 대안은 다른 공급업체(또는 판매자인 경우 다른 고객)를 찾는 것일 수 있습니다.
둘째, 상대방이 당신의 이익을 존중하도록 어떻게 영향을 미칠 수 있습니까? 그러한 «대화식» 대안에는 예를 들어 파업과 전쟁이 포함됩니다. 셋째, 상대방이 당신의 이익을 증진할 수 있는 상황에 놓이게 하는 방법은 무엇입니까? "제XNUMX자"가 관련된 대안은 중개자, 중재 또는 법원에 의뢰하는 것을 포함할 수 있습니다. 여러 대안 옵션을 개발한 후 귀하의 관심사에 가장 적합한 옵션을 선택하십시오.
항상 NAOS를 휴대하세요. 극도의 압력과 공황 상태에서 주머니를 두드리며 "이 일이 잘못되어도 괜찮아"라고 말할 수 있습니다.
NAOS를 개발하십시오. 일반적으로 NAOS는 기성품 형태로 나타나지 않으며 개발해야 합니다. 대안이 그다지 좋지 않은 경우 이를 개선하기 위한 조치를 취해야 합니다. 따라서 예를 들어 같은 기업에서 다른 직책을 찾는 것이 NAOS로 간주되어서는 안 됩니다. 노력을 기울이고 실제로 직업을 바꾸는 것이 좋습니다. 집을 팔고 있다면 한 사람이 진지한 관심을 보인 후에 주저하지 말고 그것을 보여주십시오. 다른 잠재적 구매자를 찾습니다. 회사가 침입자에게 인수될 위험이 있는 경우 우호적인 구매자를 찾거나 대출을 받아 주식을 다시 사들이고 회사를 비공개로 전환하는 것을 고려하십시오.
협상이 필요한지 결정하십시오. 논의 중인 합의에 대한 최상의 대안을 공식화한 후에는 다음과 같은 질문을 스스로에게 던져야 합니다. "협상을 시작할 필요가 있습니까?" 오래 전에 그만뒀어야 하는 독재적인 상사와 협상을 시도하는 것을 왜 멈추지 않는 사람들이 있는지 생각해 본 적이 있습니까? 아니면 왜 절망적인 부모들은 문제가 많은 십대들의 약속을 계속 믿으며, 그들 각자는 마지막처럼 빨리 깨져 버렸습니까? 습관, 수치심, 죄책감 및 두려움이 모두 기여하지만 주된 이유는 직원이나 부모가 논의 중인 솔루션에 대한 최선의 대안을 잊어버렸기 때문입니다. 그들이 NAOS를 생각했다면 교활하고 무자비한 적과 협상하지 않고도 자신의 이익을 위해 더 나은 방법을 찾았을 것입니다.
당신의 NAOS는 당신이 이 사람과 맺을 수 있는 어떤 합의보다 더 나을 수 있습니다. 또한 협상 과정 자체에는 특정 비용이 필요하다는 점을 기억하십시오. 많은 시간과 노력이 필요할 수 있으며 결과적으로 모든 대체 옵션을 포기해야 합니다. 따라서 협상 개시 결정에 신중을 기해야 한다.
NEA의 품질을 과대평가하는 위험을 잊지 마십시오. 자신감 넘치는 변호사들의 조언을 들은 많은 회사 임원들은 협상을 거부하고 법정에 섰고, 결국 재정 붕괴 위기에 놓였다. 소송, 파업 또는 전쟁의 결과, 전쟁 당사자 중 하나(때로는 둘 다)는 NAOS가 생각만큼 좋지 않다는 것을 알게 됩니다. 대안이 그다지 매력적이지 않다는 것을 미리 알고 있다면 합의에 도달하기 위해 모든 노력을 기울이십시오.
상대방의 NAOS를 결정하십시오. 상대방의 최선의 대안을 아는 것은 자신의 대안을 공식화하는 것만큼 중요할 수 있습니다. 나오스. 이것은 당신 앞에 놓인 도전에 대한 아이디어를 제공합니다. 즉, 최상의 대안을 능가하는 계약을 개발하는 것입니다. 이 정보는 상대방의 NAT를 과대평가하거나 과소평가하는 이중 함정을 피하는 데 도움이 됩니다. 당신의 NAOS가 약할 수도 있지만 상대방의 NAOS도 약할 수 있습니다. 많은 영업 사원과 컨설턴트는 고객이 즉시 경쟁업체로 이동할 수 있다고 확신합니다. 이는 종종 공급업체를 전환하는 실제 비용을 나타내지 않습니다. 고객의 최상의 대안에 대한 객관적인 평가는 판매자에게 어려운 협상에 대한 확신을 줄 것입니다.
상대편의 NAOS가 무력 사용과 관련되어 있다면 대결에 미리 대비할 수 있는 기회가 있습니다. 따라서 예를 들어 회사가 침입자에게 위협을 받는 경우 회사의 헌장을 변경하여 적대적 인수를 더 어렵게 만들 수 있습니다. 적의 적대 행위의 효과를 무력화하는 방법에 대해 생각해보십시오.
5. 제안
관심사에 대한 고려와 옵션 분석은 문제에 대한 창의적인 솔루션의 길을 열어줍니다. 공정한 표준을 채택하고 대안을 개발하면 적절한 옵션을 선택하는 데 도움이 되며, 이는 가능한 합의에 대한 제안의 기초가 됩니다.
합리적인 제안을 공식화하려면 NAOS보다 자신에게 가장 적합한 옵션을 선택해야 합니다. 이 옵션은 또한 NAOS보다 상대방의 이익에 더 부합해야 하며 가능한 한 공정한 기준을 기반으로 해야 합니다. 제안은 완전성에서 일반적인 버전과 다릅니다. 제안은 귀하가 동의할 준비가 된 가능한 계약입니다.
물론 여러 제안이 한 번에 이 기준을 충족할 수 있습니다. 따라서 계약에 대한 세 가지 옵션을 염두에 두는 것이 좋습니다.
당신은 무엇을 위해 노력하고 있습니까? 우리 중 많은 사람들은 «실패»를 피하기 위해 상당히 단순한 목표를 설정하는 습관이 있습니다. 불행히도 낮은 요구 사항은 종종 저절로 충족됩니다. 상대방은 일반적으로 당신이 요구하지 않는 것을 주지 않을 것입니다. 따라서 높지만 현실적인 요청으로 시작하는 사람들이 더 나은 동의를 얻는 것은 놀라운 일이 아닙니다. 그러나 «진짜»는 무엇을 의미합니까? 현실의 경계는 정의와 상대방의 최선의 대안에 의해 결정됩니다. 자신을 위해 높은 목표를 설정하십시오.
- "내가 원하는 계약은 무엇입니까? 무엇이 나의 이익을 만족시키고 동시에 상대방의 주요 관심사를 제거하여 그들의 동의를 얻을 기회가 있습니까?
무엇에 동의하시겠습니까? 매우 자주, 원하는 모든 것을 얻는 것은 불가능합니다. 따라서 두 번째 질문을 스스로에게 하는 것이 좋습니다. "이상과는 거리가 멀더라도 내가 동의할 수 있도록 내 주요 이익을 충족시키는 동의는 무엇입니까?"
무엇을 참을 것인가? 세 번째 제안은 NEA 자체의 평가에만 기초해야 합니다. 어렵긴 하지만 어떤 합의를 받아들일 것인가? 그러한 합의에도 도달할 수 없다면 협상 테이블을 떠나 대안으로 전환하는 것을 고려해 볼 가치가 있습니다. 이 옵션은 "철조망" 역할을 하여 NEA보다 더 나쁜 합의를 수락하는 위험을 상기시킵니다.
이 세 가지 유형의 제안을 엄격한 입장이 아니라 귀하의 이익을 충족시키기 위한 다양한 옵션의 구체적인 예시로 생각하십시오. 상대방이 당신의 제안에 동의할지 미리 알 수 없습니다. 또한 협상 과정에서 상대방의 이익뿐만 아니라 귀하의 이익에 훨씬 더 적합한 솔루션이 있는 경우가 많습니다.
되풀이
협상 준비는 다른 사람과 논의함으로써 더 쉽게 할 수 있습니다. 외부인은 새로운 모습으로 그들을 감사할 것입니다. 새로운 아이디어를 가져올 수 있습니다. 당신이 알아차리지 못했을 수도 있는 의심스러운 점에 주의를 기울이게 합니다. 마지막으로 도덕적 지원을 제공합니다. 따라서 동료나 친구와 협상을 리허설하는 것에 대해 생각해 볼 가치가 있습니다. 이 프로세스의 또 다른 이점은 이 경우 협상 준비를 피할 수 없다는 것입니다.
리허설에서 상대방에게 말할 모든 내용과 상대방의 제안에 대한 답변을 배치합니다. 결국, 변호사는 복잡한 재판에서 연설을 연습하고, 정치인은 언론 인터뷰를 연습하고, 기업 경영진은 주주에게 연설을 연습합니다. 어려운 협상을 연습하는 것이 어떻습니까? 실제 협상보다 친구나 동료와 리허설을 할 때 실수를 하는 것이 낫다.
동료에게 상대방의 역할을 하게 하고 설득력, 관심사, 옵션 및 표준에 집중하는 능력을 테스트하십시오. 작업이 끝나면 동료에게 무엇이 효과가 있었고 무엇이 효과가 없었는지 물어보십시오. 상대가 되는 것은 어떤가요? 행동에서 무엇을 변경해야합니까? 그런 다음 제대로 될 때까지 다시 시도하십시오. 상대를 연기할 동료나 친구를 찾을 수 없다면, 하고 싶은 말을 모두 적어보고 스스로 연습해보세요.
상대방의 전술을 예상하고 대응할 방법을 미리 생각해보세요. 이렇게 하면 깜짝 놀랄 가능성이 줄어듭니다. 당신은 혼란스러워하지 않을 것이며 스스로에게 이렇게 말할 수 있을 것입니다: “아하! 여기가 어딘줄 알았어”라고 말한 뒤 준비된 답변을 내놨다. 이것이 준비의 가치입니다.
이상적으로는 준비 과정에서 설명한 대로 협상이 진행됩니다. 이해 관계를 살펴보고 양측이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 파악하는 것으로 시작합니다. 그런 다음 다양한 옵션에 대해 논의하고 양 당사자의 이익을 충족할 수 있는 방법을 찾습니다. 당신은 모순을 없애기 위해 공정한 합의의 다양한 기준을 고려하고 있습니다. 그리고 마지막으로 제안을 교환하고 자신의 NAOS에 의존하는 것보다 양 당사자에게 더 나은 상호 이익이 되는 합의에 도달하려고 합니다.
그러나 현실 세계에서 공동 문제 해결 과정에 상대방을 참여시키려는 당신의 노력은 강한 반응, 적대감, 경직된 입장, 강한 불만 및 공격적인 압력에 직면하게 됩니다. 당신의 임무는 게임을 바꾸고 대결에서 공동 문제 해결로 이동하여 상대방을 협상 파트너로 만드는 것입니다. 이제 목표로 가는 경로가 있는 좋은 지도를 얻었으므로 경로를 가로막는 장애물을 극복하기 위해 획기적인 전략을 적용해야 합니다. 다음 XNUMX개 장에서는 탐색 준비에 대해 설명합니다.
Ⅱ. 획기적인 전략 적용
1. 반응하지 마십시오
발코니로 올라가
사람들이 서로 이야기하는 방식을 자세히 살펴보면 대화 상대의 말에 대해 생각 없이 반응하는 사례를 셀 수 없이 많이 발견할 수 있습니다. 불행히도 대부분의 대화는 다음과 같이 진행됩니다.
HUSBAND(그가 문제에 집중하고 있다고 생각): 여보, 집에 대해 뭔가를 해야 합니다. 진짜 돼지.
아내(인신공격으로 간주): 손가락 하나 까딱하고 싶지 않으세요! 약속한 것도 지키지 않습니다. 지난 밤…
남편(말을 끊으며): 알겠습니다. 알아요. 단지…
아내(듣지 않음): ...쓰레기를 버리겠다고 약속하셨습니다. 그리고 아침에 나는 그것을 나 자신이 짊어져야 했다.
남편(문제로 돌아가려고 함): 포즈를 취하지 마십시오. 그냥 우리 둘 다라고 말하고 싶었어...
아내(듣지 않음): 그리고 당신이 아이들을 학교에 데려갈 차례입니다.
남편(당황): 잘 들어! 나는 비즈니스 조식을 먹었다고 설명했다.
아내(고함): 그럼 내 시간보다 당신의 시간이 더 중요합니까? 나도 일한다! 나는 항상 옆에 있는 것이 지겹다!
HUSBAND(울음으로 변하며): 닥쳐! 그리고 누가 대부분의 청구서를 지불합니까?
이 싸움의 과정에서 집안의 질서를 지켜보고 싶은 남편의 이익도, 집안일을 좀 더 도와주고 싶은 아내의 이익도 충족되지 않는다. 그러나 그것이 부부를 막지는 못합니다. 행동은 반응을 일으키고, 반응은 반응을 일으키며, 논쟁은 계속됩니다. 같은 시나리오에 따르면 복도 끝에서 누가 사무실을 차지할 것인지에 대한 비즈니스 파트너 간의 분쟁뿐만 아니라 노동 계약 조건에 관한 노동 조합과 행정부 간의 분쟁 또는 영토 분쟁이 발생합니다. 인종 그룹.
세 가지 자연스러운 반응
인간은 반응하는 기계입니다. 어려운 상황에서 우리는 자연스럽게 반사적으로, 즉 생각하지 않고 반응합니다. 다음은 가장 일반적인 세 가지 유형의 반응입니다.
- 다시 치다. 상대편의 공격에 맞닥뜨렸을 때 본능적으로 뒤로 돌진해 반격한다. — «그것이 다가오면 그렇게 응답할 것입니다.»라는 원칙에 따라. 상대방이 강경하고 극단적인 입장을 취하면 당신도 똑같이 행동합니다.
때때로 그러한 대답은 당신이 균등하게 플레이하고 막을 수 있다는 것을 상대방에게 보여줍니다. 그러나 훨씬 더 자주, 그러한 전략은 헛되고 비용이 많이 드는 대결로 이어집니다. 당신의 반응으로 상대방의 불합리한 행동을 정당화합니다. 그는 이렇게 생각합니다. 그리고 여기에 증거가 있습니다.» 이는 종종 다툼, 기업 압력, 법적 조치 또는 전쟁과 같은 갈등의 확대로 이어집니다.
예를 들어, 생산을 위한 새로운 정보 시스템을 개발한 회사의 한 리더를 생각해 보십시오. 이 시스템을 구현하려면 전국 기업 이사의 동의가 필요합니다. 달라스에서 가장 큰 공장의 책임자를 제외한 모든 지도자들이 그러한 동의를 했습니다. 그는 이렇게 말했습니다. 여기서 일어나는 모든 일은 내가 책임져야 한다. 너 없이도 난 감당할 수 있어.» 거절에 기분이 상한 시스템 개발자는 회사 사장에게 항의하겠다고 위협했지만 이는 이사를 더욱 화나게 할 뿐이었다. 결과: 회사 사장에 대한 호소는 반대의 효과를 나타내어 정보 시스템 개발자가 동료와 공통 언어를 찾을 수 없음을 보여주었습니다. 더욱이 대통령은 분쟁에 개입하기를 거부했고 새로운 정보 시스템은 프로젝트로 남았습니다.
반격을 하면 특정 관심사에 대한 만족을 얻지 못하고 장기적인 관계가 손상될 수 있습니다. 전투에서 이기면 전쟁에서 지게 됩니다.
또 다른 어려움은 무력을 사용하는 사람들이 일반적으로 자신이 하는 일을 알고 있다는 것입니다. 보복 공격을 기대하고 있을 가능성이 큽니다. 도발에 굴복하면 그들의 규칙에 따라 게임을 시작합니다.
- 양보하세요. 보복에 대한 반대 반응은 양보입니다. 가능한 한 빨리 문제를 끝내기 위해서라면 상대방이 당신을 굴복시킬 수 있는 어려운 상황에 처하게 할 수도 있습니다. 그녀는 당신이 거래를 방해한다고 비난하면서 당신에게 압력을 가합니다. 장기간의 협상, 손상된 관계, 일생에 한 번뿐인 기회를 놓친 것에 대해 책임을 지고 싶으십니까? 그냥 상대방의 의견에 동의하는 것이 좋지 않습니까?
많은 사람들이 합의를 하고 다음 날 아침 이마를 찰싹 때리며 절박한 마음에 “내가 어떻게 이렇게 멍청할 수 있었을까? 내가 무엇에 동의했습니까? 우리 중 많은 사람들이 예를 들어 자동차를 구입할 때 작은 글씨로 인쇄된 메모를 읽지 않고 계약서에 서명합니다. 왜요? 판매원은 우리의 최우선이기 때문에 아이들은 새 차를 타고 집에 돌아가고 싶어하며 우리는 우리가 어쨌든 알 수 없는 계약에 대해 질문하는 바보처럼 보일까봐 두렵습니다.
양보는 대개 불만족스러운 결과로 이어집니다. 당신은 당신이 "좆됐다"는 불쾌한 감정을 갖게 된다. 게다가, 이렇게 함으로써 당신은 상대편의 잘못된 행동을 정당화하고 당신의 현재와 미래의 상대 모두가 이용하는데 실패하지 않을 약자로 명성을 얻습니다. 아이의 변덕에 방종하면 아이의 그러한 행동이 강화되는 것과 마찬가지로 공격적인 사람에게 굴복하면 미래에 공격성이 폭발합니다. 아마도 상사나 클라이언트의 끔찍한 성격이 당신에게는 완전히 통제할 수 없는 것처럼 보일지 모르지만 이것은 그렇지 않습니다. 캐릭터는 통제될 수 있습니다. 그들이 상사에게 같은 스캔들을 일으키지는 않을 것입니다.
때때로 우리는 길을 잃고 고삐 풀린 사람을 기쁘게하기 시작하여 양보가 그를 영원히 없애는 데 도움이되고 더 이상 그를 다룰 필요가 없다는 환상으로 스스로를 위안합니다. 그러나 대부분의 경우 그러한 사람들이 돌아와서 새로운 양보를 요구합니다. 결국 평화에는 단점이 있습니다. 호랑이 고기를 먹여 채식주의자가 되기를 바라는 것은 무의미합니다.
- 관계를 끊기 위해. 세 번째 본능적 반응은 상대하기 힘든 사람이나 회사와의 관계를 단절하는 것이다. 우리는 배우자와 이혼하거나 직장을 그만두거나 공동 프로젝트를 떠납니다.
때때로 이 전략은 효과가 있습니다. 굴욕을 당하거나 끝없는 갈등에 휘말리는 것보다 개인 또는 비즈니스 관계를 끊는 것이 더 낫습니다. 어떤 경우에는 간격이 상대방을 제자리에 두는 데 도움이되고 그는 더 지능적으로 행동하기 시작합니다.
그러나 그 격차의 물질적, 정서적 비용은 매우 높다. 이것은 고객의 상실, 직업의 붕괴 또는 가족의 해체입니다. 대부분의 경우 관계의 이별은 서두른 결과이며 나중에 후회합니다. 우리 각자는 상사 나 배우자에게 실망하여 관계를 개선 할 기회를주지 않고 서둘러 관계를 끊는 지인이 있습니다. 종종 그들은 상대방의 행동을 잘못 해석하고 이해에 도달하려고 노력하지 않습니다. 관계를 끝내는 습관은 침체로 이어집니다. 아무 것도 얻지 못하고 처음부터 다시 시작해야 합니다.
본능적 반응의 위험
본능적인 반응으로 우리는 관심을 잊어버립니다. 1979-1981년의 이란 인질 위기에 대한 국방부의 대응을 생각해 보십시오.
인질을 잡은 직후 한 기자가 국방부 관리에게 군부가 그들을 석방하기 위해 어떤 도움을 줄 수 있는지 물었습니다. 그 관리는 어떤 행동도 미국 시민의 생명을 위험에 빠뜨릴 것이라고 대답했습니다. 펜타곤은 인질 석방 이후 강경한 조치를 취하고 있다고 덧붙였다. 그러나 그의 논리는 비논리적이다. 이란 학생들이 미국의 보복이 뒤따를 것을 확실히 안다면 왜 인질을 석방할까요? 펜타곤은 복수를 결과와 혼동하여 매우 흔한 실수를 저질렀습니다.
종종 상대방은 본능적인 반응에 의존합니다. 공격의 첫 번째 희생자는 객관성입니다. 이는 효과적인 협상을 위한 필수 자질입니다. 상대방은 당신을 혼란스럽게 만들고 명확하고 논리적으로 생각할 수 있는 능력을 박탈하려고 합니다. 그들은 당신을 물고기처럼 미끼로 만들고 그들이 원하는 것을 하게 만들고 싶어합니다. 감정에 굴복할 가치가 있습니다. 당신은 곤경에 처해 있습니다.
상대편의 강점은 본능적인 반응을 일으키는 능력에 크게 좌우됩니다. 중동의 작은 테러리스트 그룹이 왜 전 세계의 관심을 끌고 수면 행성에서 가장 강력한 권력자의 지도자를 박탈하는지 궁금해 한 적이 있습니까? 이렇게 하려면 거리를 걷고 있는 미국인을 포착하는 것으로 충분합니다. 납치범들 자신에게는 큰 힘이 없습니다. 그들을 강하게 만드는 것은 미국 사회의 반응입니다.
조차 본능적인 반응으로 인해 심각한 실수가 발생하지 않는다면 결과는 비생산적인 행동-반응 주기입니다. 아내에게 왜 남편에게 소리를 지르는지 물어보면 대답을 듣게 될 것입니다. «그가 나에게 소리를 지르기 때문입니다.» 남편에게 같은 질문을 하면 남편도 같은 대답을 할 것입니다. «그녀가 나에게 소리를 지르기 때문입니다.» 본능적인 반응은 문제를 악화시킬 뿐입니다. 논쟁에는 탱고처럼 둘이 필요합니다.
발코니로 올라가
당신이 행동과 대응의 악순환의 발전에 기여하고 있다는 소식을 듣는 것이 싫다면 서둘러 안심시키겠습니다. 언제든지 이 악순환을 끊을 수 있으며, 일방적으로. 어떻게? 반응하지 마십시오. 물리학의 초기 과정에서 우리는 «모든 행동에는 동등하고 반대 방향의 반응이 있습니다.»라는 것을 알고 있습니다. 그러나 이 뉴턴의 법칙은 무생물에만 적용되며 인간의 정신에는 적용되지 않습니다. 개체는 반응합니다. 사람은 반응을 억제할 수 있습니다.
O. Henry의 이야기, «The Chief of the Redskins»는 권력을 억제할 수 있는 생생한 삽화입니다. 아들이 납치된 부모는 납치범들의 요구에 어떤 식으로든 반응하지 않았다. 시간이 지남에 따라 그 소년은 범죄자들에게 짐이 되었고 그들은 아이를 데려가기 위해 부모에게 돈을 지불할 준비가 되었습니다. 이야기는 사람의 반응에 따라 결정되는 심리 게임을 보여줍니다. 본능적인 반응을 억누르며 부모는 범죄자들의 계획을 무너뜨렸다.
어려운 상황에 처하면 한발 물러서서 생각을 정리하고 상황을 객관적으로 평가해야 합니다. 협상이 극장 무대에서 일어나고 있고 무대 위에 매달려 있는 발코니로 올라가고 있다고 상상해 보십시오. «발코니»는 심리적 분리에 대한 은유입니다. 발코니 높이에서 외부 관찰자처럼 침착하게 갈등을 분석 할 수 있습니다. 양 당사자를 대신하여 건설적인 제안을 제출하고 분쟁에 대한 만족스러운 해결책을 찾을 수 있습니다.
고대 일본 검술에서 학생들은 상대를 멀리 있는 산처럼 바라보도록 권장합니다. 위대한 사무라이 무사시는 그것을 "멀리서 가까운 것을 본다"라고 불렀습니다. 이 정의는 발코니에서 바라보는 전망에 완전히 적용됩니다.
발코니에 올라가는 것은 자연스러운 충동과 감정에서 멀어지는 것을 의미합니다.
이와 관련하여 케이블 네트워크에 텔레비전 프로그램을 판매하기 위해 수백만 달러의 거래를 체결한 Janet Jenkins의 사례가 대표적입니다. 케이블 네트워크 대표와 최종 협상이 시작된 지 한 시간 만에 회사 대표가 사무실로 뛰어 들었다. 그는 Janet의 제품을 비판하고 그녀의 개인적인 무결성에 의문을 제기했으며 계약 조건에 대한 근본적인 변경을 요구했습니다. 그러나 Janet은 감정을 억제하고 정신적으로 «발코니로 올라가». 그녀는 자신을 방어하거나 반격함으로써 불에 연료를 더할 뿐이며 계약에 더 가까이 다가가지 못할 것임을 깨달았습니다. 그래서 그녀는 회사 책임자에게 말을 걸게 했습니다. 화난 연설을 마치고 자리를 떠난 후 Janet은 표면상 전화를 걸기 위한 것이지만 사실은 진정을 위해 잠시 사과했습니다.
그녀가 협상 테이블로 돌아갔을 때 케이블 네트워크 담당자가 그녀를 쳐다보며 물었다. 즉, “상사가 하는 말은 무시하세요. 그는 단지 증기를 방출하고 있었다. 다시 업무로 돌아가자.» Janet이 자제할 수 없었다면 협상은 곁길로 흘러갔을 것입니다. 그러나 그녀는 «발코니로 올라갔고» 침착하게 협상을 끝내고 거래를 성사시켰습니다.
협상이 시작되기 전에 준비로 «발코니로 올라가»야 합니다. 또한 협상 과정에서 «발코니로 올라가»는 첫 번째 기회에 필요합니다. 상대방의 행동은 끊임없이 본능적인 반응을 불러일으킬 것입니다. 그러나 궁극적인 목표를 한 순간도 잊어서는 안 됩니다.
당신의 목표는 최선의 대안보다 당신의 이익에 더 잘 맞는 합의입니다. 또한 계약은 상대방의 이익도 충족시켜야 합니다. 일단 목표가 생기면 그것을 달성하는 데 집중해야 합니다. 쉽지 않다. 화가 나거나 궁지에 몰렸을 때 상대방에게 욕을 하고 싶어집니다. 우울증과 두려움은 그만두고 떠나고 싶은 욕구를 불러일으킨다. 당신의 자연스러운 반응에 대처하는 방법?
게임 이름 지정
매우 자주 당신은 일어나고 있는 일에 너무 몰두하여 당신의 반응을 인식하지 못합니다. 따라서 첫 번째 과제는 상대방의 전술을 이해하는 것입니다. 우리의 먼 조상들은 악령을 이름으로 불러서 중화시킬 수 있다고 믿었습니다. 부정직한 속임수에도 동일하게 적용됩니다. 이를 인식하면 힘을 잃게 됩니다.
세 가지 유형의 전술
전술은 수없이 많지만 모두 세 가지 범주로 분류할 수 있습니다. 제지, 공격 및 오도.
- 방해. 방해 전술은 양보를 거부하는 것입니다.. 상대편은 당신에게 그들이 움직일 여지가 없으며 그들의 유일한 선택은 그들의 위치라고 당신을 설득할 수 있습니다. 방해는 다음과 같이 기정사실의 형태를 취할 수 있습니다. 아무것도 바꿀 수 없습니다.» 때로는 상대방이 회사 정책을 언급하는 경우가 있습니다. 회사 정책입니다.» 이전 공약에 대해 이의를 제기하는 것도 가능하다. «XNUMX% 인상을 받지 못하면 노조위원장직을 포기하겠다고 약속했습니다.» 상대방은 끝없는 지연에 의지할 수 있습니다. «우리가 연락드리겠습니다.» 또는 다음과 같은 단호한 진술을 듣게 될 것입니다. 동의하지 않을 수 있습니다.» 그들은 다른 제안을 거부합니다.
- 공격. 공격은 상대방의 조건에 동의할 정도로 당신을 위협하기 위해 고안된 공격적인 방법입니다. 아마도 가장 일반적인 공격 형태는 제안을 수락하지 않을 경우 반향을 일으키겠다고 위협하는 것입니다. "동의하거나 그렇지 않으면 ..." 상대방이 당신의 제안을 비판할 수 있습니다("당신의 숫자는 합산되지 않습니다!"), 당신의 능력(" 당신은 이 직책에 처음이지 않습니까?”), 당신의 지위와 권위(“우리는 실제로 결정을 내리는 사람과 이야기하고 싶습니다!”). 공격자는 당신을 모욕하고, 놀리며, 그가 원하는 대로 될 때까지 당신을 화나게 할 것입니다.
- 트릭. 속임수는 사기 수단으로 양보를 얻기 위해 고안된 전술입니다. 이 경우 상대방은 당신의 신뢰를 이용합니다. 당신은 상대방을 정직하고 성실하다고 생각합니다. 이러한 트릭 중 하나는 데이터 조작, 즉 가짜, 부풀려지거나 일치하지 않는 숫자를 사용하는 것입니다. 또 다른 속임수는 '권위 부족'으로 상대방이 자신에게 적절한 권한이 있다고 당신에게 설득하고, 당신에게서 양보를 얻은 후 다른 사람이 결정을 한다고 주장하는 것입니다. 또 다른 트릭은 "추가"라고 불리는데, 상대방이 합의에 도달했다고 확신한 후 추가 요구를 할 때입니다.
전술 인식
상대방의 전술에 성공적으로 대응하려면 상대방의 전술을 인식해야 합니다.. 상대방이 필리버스터 전술을 사용하고 있다는 것을 이해한다면 그들의 유연성 부족을 믿을 가능성이 낮아집니다. 제 시간에 공격을 인식하면 두려움과 불편 함의 희생자가되지 않으며 제 시간에 트릭을 본 후에는 속임수에 굴복하지 않을 것입니다.
예를 들어 설명하겠습니다.
Albin 부부는 집을 팔았거나 이사를 위해 짐을 싸면서 생각했습니다. 그러나 구매자 Meloni는 집을 팔 수 없어 서류에 서명하는 데 XNUMX개월 지연을 요구했습니다. 그의 집. 게다가 그는 지연에 대한 알빈 가족에 대한 보상을 거부했다. 그들은 차례로 다른 구매자를 찾을 것이라고 말했습니다. 멜로니 씨가 대답했습니다. 집을 다른 사람에게 팔려고 하면 당신을 고소할 사람들이 있을 것입니다. 소송 절차는 여러 해 동안 계속될 수 있으며 이 모든 시간 동안 귀하의 재산은 체포될 것입니다 ... 그러나 우리는 거의 친구이며 이 모든 문제를 피할 수 있을 것이라고 확신합니다.
멜로니 씨와 작별인사를 나눈 뒤 알빈 씨는 안도의 한숨을 내쉬며 아내에게 “하나님 감사합니다. 그렇지 않으면 우리는 몇 년 동안 여기에 갇혀있을 것입니다. 그에게 조금 줄까요? 이에 대해 Albin 부인은 이렇게 대답했습니다. 그는 소송을 제기해야 하고 우리는 그에 따라 그를 처리해야 합니다.” 알빈 씨는 멜로니 씨의 전술에 정확히 멜로니 씨가 의도한 대로 반응했습니다. 그러나 Albin 부인은 게임을 인식하면서 감정을 억제했습니다.
대부분의 경우 이러한 트릭은 당신의 무지 때문에 성공합니다. 고객이 계약에 만족하지만 파트너가 중요한 변경 없이 계약에 서명하지 않을 것이라고 말합니다. 그가 파트너를 «나쁜 남자»로 사용하고 있음을 깨닫지 못하고 계약 변경에 순순히 동의 할 수 있습니다. 반대편의 전술을 이해하면 경계를 늦추지 않을 것입니다.
거짓말을 알아차리기 가장 어려운 것은 거짓말이다. 검색해야 합니다 불일치 — 상대방의 말과 이전의 말이나 행동 사이, 표정, 몸짓, 억양 등. 거짓말쟁이는 말을 조작하는 방법을 알고 있지만 목소리의 음색을 바꾸는 흥분을 제어하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 얼굴의 대칭성을 조절하는 것도 마찬가지로 어렵습니다. 예를 들어 거짓말쟁이의 미소는 비뚤어질 수 있습니다. 그러나 불안은 다른 원인으로 인해 발생할 수 있으며 하나의 신호에만 의존할 수 없음을 기억하십시오. 일련의 징후를 찾아야합니다.
상대방의 전술을 관찰한다는 것은 주의를 기울이지만 지나치게 의심하지 않는다는 것을 의미합니다. 때때로 사람의 행동은 단순히 잘못 해석됩니다. 최근 역사상 가장 유명한 정치 이미지 중 하나는 1960년 UN 연설에서 소련 수상 니키타 흐루쇼프가 연단에 신발을 두드리는 것입니다. 모두가 서방을 위협하기 위한 전술로 그의 스턴트를 취했습니다. 연단에서 주저없이 핵무기를 사용할 수 있습니다. XNUMX년 후, 흐루쇼프의 아들 세르게이는 이것이 그의 아버지가 염두에 둔 것이 아니라고 설명했습니다. 소련 밖에서 거의 활동하지 않았던 흐루시초프는 서방이 열띤 정치적 논쟁을 좋아한다고 들었다. 그래서 그는 관객들이 보고 싶어하는 것을 보여주었다. 참석한 사람들은 충격을 받았고 흐루쇼프 자신도 이에 가장 놀랐습니다. 그는 단지 «그의 남자 친구»처럼 보이려고 노력했습니다. 러시아인의 예측 불가능성과 동의어가 된 것은 실제로 다른 문화권의 사람들 사이의 일반적인 오해의 결과였습니다.
따라서 레이더를 켜야하지만 갑옷을 입지 마십시오. 가능한 속임수나 몰래 공격을 정신적으로 주의하십시오. 그것을 지식으로 중화시키고 반박할 수 없는 사실이 아닌 확률로 고려하십시오. 어려운 상대는 거의 한 가지 전술에 국한되지 않는다는 점을 기억하면서 추가 증거를 찾으십시오.
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- 패배 없는 협상