선택한 상황에서 해결 방법을 찾는 이유는 무엇입니까?

“나는 감히 그 돌에 아무 것도 쓰여 있지 않다고 말하고 싶습니다. 그러나 세 명의 다른 사람들이 접근하여 완전히 다른 비문을 보게 될 것입니다. — 우리가 따를 수 있는 단어는 우리 고유의 «손전등»으로 강조 표시됩니다. 돌에서 손전등을 떼면 영화관의 스크린처럼 균일하고 하얗게 됩니다. 그러나 빛의 광선을 다시 켜면 "기록된" 가능성이 보입니다."

그러나 다른 비문을 알아차리는 방법 — 결국, 그들은 거기에 있을 가능성이 가장 높습니까? 그렇지 않으면 동화가 일어나지 않았을 것이며 주요 음모가있는 곳은 어디로 가고 어떻게 행동해야하는지 각 영웅의 끊임없는 선택에 있습니다.

일반 영웅은 항상 우회

Konstantin Kharsky는 여러 국가에서 교육과 마스터 클래스를 진행하지만 적어도 한 명의 슬라브인(러시아어, 우크라이나어, 벨로루시어)이 있는 홀에서는 영웅이 어디로 가야 하는지 물으면 몇 가지 더 많은 옵션을 제안하는 목소리가 들립니다. 비즈니스 코치는 오랫동안 이 기능을 알아차렸습니다. 이것을 논리적으로 설명하는 것은 불가능하지만, 그는 훈련 참가자들에게 기꺼이 목소리를 내는 만화 버전을 가지고 있습니다.

이 버전에 따르면, 신은 세계와 인간을 창조할 때 근본적인 실수를 했습니다. 번식과 쾌락을 연결했기 때문에 호모 사피엔스의 인구가 급격히 증가했습니다. 비즈니스 코치는 "어떤 종류의 빅 데이터, 어떻게든 관리해야 하는 빅 데이터가 있었습니다."라고 설명합니다. — 하나님은 적어도 어떤 구조를 만들기 위해 사람들을 민족으로 나누셨습니다. 나쁘지는 않지만 구별하기에는 충분하지 않습니다.

그런 다음 그는 각 사람에게 자신의 십자가를 전가했습니다. 누군가는 진취적이었고 누군가는 열심히 일했고 누군가는 행복했고 누군가는 지혜로워졌습니다. 나는 주님이 알파벳순으로 갔고 슬라브에 도착했을 때 가치있는 십자가가 남아 있지 않았다고 확신합니다. 그리고 그들은 해결 방법을 찾기 위해 십자가를 얻었습니다.

이 "십자가"는 모든 것에서 나타납니다. 진료소의 대기열에서 "그냥 묻기"를 시도하거나 차 번호를 봉인하여 아무도 미지불 주차에 대해 벌금을 부과하지 않도록 하려는 노력에서. 쇼핑몰에서 직원들은 입구를 통과할 때 웅크리고 있습니다. 무엇 때문에? KPI는 공식에 따라 계산되며 분모는 문을 통과한 구매자의 수입니다. 분모가 클수록 결과는 작아집니다. 센서가 있는 입구를 통해 스스로 이동하여 자신의 성능을 감소시킵니다. 누가 이것을 짐작할 수 있었겠습니까? 슬라브 외에는 아무도 없습니다.

존경 대신에 - 권력

“한번은 오데사에서 쉬었습니다. 호두 한 상자를 샀다. 맨 위 층은 전체 견과류로 만들어졌지만 맨 아래에 도착하자마자 쪼개진 것이 발견되었습니다. Konstantin Kharsky를 회상합니다. 우리는 끊임없는 전쟁 속에서 서로를 씻기며 살고 있습니다. 우리는 이웃, 친척, 동료와 영원한 투쟁을 하고 있습니다. 품질이 낮은 상품을 판매할 수 있다면 왜 그렇게 하지 않습니까? 작동하면 다시 판매하겠습니다.

우리는 서로를 완전히 무시하며 사는 데 익숙합니다. 내 아이들부터 시작합니다. «이 프로그램을 보지 마십시오, 컴퓨터를 하지 마십시오, 아이스크림을 먹지 마십시오, Petya와 친구가 되지 마십시오.» 우리는 아이에 대한 권위입니다. 그러나 우리는 그가 12-13 세가 되 자마자 빨리 잃을 것입니다. 그리고 우리가 그에게 선택할 때 집중할 가치를 주입 할 시간이 없다면 태블릿에 앉거나 축구를하거나 책을 읽으십시오. 선택 기준의 부족이 문제가 될 것입니다. 전부. 그리고 우리가 그에게 존경심을 심어주고 존경심을 나타내지 않으면 그는 우리의 주장을 듣지 않고 그를 지옥에 보내기 시작할 것입니다.”

하지만 곰곰이 생각해보면, 규칙을 어기려는 이 전략은 아무데서나 나온 것이 아닙니다. 예를 들어 러시아에서는 이중 표준이 문화 코드의 일부입니다. 자동차에 유리 틴팅 금지가 도입되면 모든 운전자는 "국가 지도자와 주변 사람들도 틴팅 운전을 중단합니까?"라고 묻습니다. 그리고 모두는 하나는 가능하고 다른 하나는 불가능하다는 것을 이해합니다. 당국이 해결 방법을 찾고 있다면 다른 사람들도 그렇게 해서는 안 되는 이유는 무엇입니까? 대체 경로를 찾는 것은 문화적 현상입니다. 그것은 지도자들에 의해 생성되고, 그들은 현재 어떤 현상이 관련이 있는지, 사람들 사이에 뿌리를 내리고 있는지에 대한 책임이 있습니다.

우리는 서로에 대한 존경심을 나타내지 않고 친척이나 부하의 수준에서 권력을 나타냅니다. 파수꾼 증후군은 우리 중 많은 사람들에게 깊숙이 자리 잡고 있습니다. 그렇기 때문에 러시아에서는 비즈니스에 가치 관리를 도입하려는 시도가 실패할 것이라고 Konstantin Kharsky는 확신합니다. 경영 이론가의 이상인 청록색 회사는 각 직원의 자기 인식, 업무 및 책임에 대한 이해를 기반으로 합니다.

“하지만 어떤 사업가에게나 물어보십시오. 그는 그러한 시스템에 대해 목소리를 낼 것입니다. 왜요? 사업가가 묻는 첫 번째 질문은 "나는 거기서 무엇을 할 것인가?"입니다. 대다수의 러시아 기업가에게 권력과 경영은 통제입니다.”

그러나 항상 선택의 여지가 있습니다. 우리는 그것을 볼 수 없거나 보고 싶지 않을 뿐입니다. 권력을 과시하거나 다르게 행동합니까? 우리 각자 안에 사는 동물이 되는 것(그리고 이것은 파충류의 두뇌 수준에서 우리 본질의 일부입니다), 아니면 그것을 제한하는 법을 배우는 것입니까? 그리고 평생을 하나의 "손전등", 즉 "힘"이라는 가치로 보낼 수 있지만 여전히 다른 옵션과 기회를 알지 못합니다. 그러나 우리가 발전의 길을 선택한다면 그것을 어떻게 인식할 수 있겠습니까?

다른 사람의 반대가 필요하다

당신은 다른 사람들의 도움으로 이것을 할 수 있습니다. 갈림길의 돌과 손전등의 예를 은유로 고려하면 협력에 대해 이야기하고 있습니다. 우리는 다른 손전등에서만 우리와 다른 새로운 정보를 얻을 수 있다는 사실.

“모든 사람은 세계에 대한 인식이 제한적이며 주변에서 알아차리는 가능성도 제한적입니다. 예를 들어, 가장은 자신의 사업을 시작하려고 합니다. — 작가가 예를 들어 설명합니다. — 그는 옵션이 있습니다. 나는 차를 사고 길에서 "해킹"할 것입니다. 아내가 와서 말합니다. 그리고 당신은 여전히 ​​벽지를 잘 붙이고 벽을 칠하는 방법을 알고 있습니다. 아들은 그의 아버지가 그와 그의 친구들과 축구를 잘 했다고 회상합니다. 아마도 그곳에서 그를 사용할 수 있을까요? 그 남자 자신은 이러한 옵션을 보지 못했습니다. 이를 위해 그는 다른 사람들이 필요했습니다.

우리가 이 비유를 사업에 적용한다면, 모든 상사는 부하 직원 중에 그를 성가시게 하거나 심지어 화나게 하는 사람이 있어야 합니다. 이것은 그가 완전히 반대 값을 강조하는 손전등을 가지고 있음을 의미합니다. 그리고 그 외에 아무도 이러한 가치를 말하지 않고 보여주지 않을 것입니다.

“이 사람은 당신과 근본적으로 다릅니다. 그리고 그것으로 당신은 성가신 동료와 같은 손전등으로 세상을 다른 눈으로 볼 수 있습니다. 그러면 그림이 방대해집니다.”라고 Konstantin Kharsky는 말합니다. "선택의 여지가 있을 때 다른 가능성을 보여줄 사람이 필요합니다."

중요한 선택에 직면하게 된다면 우리는 우리와 동의하지 않을 누군가가 반드시 필요합니다. 친구가 우정이 모두 동의하지 않고 동의하는 것이라고 생각하지 않는 한 친구는 여기에서 하지 않을 것입니다. 우리는 다른 선택을 볼 수 있는 사람이 필요합니다.

Konstantin Kharsky는 "폭군 보스 때문에 그만두려고 했습니다."라고 말합니다. — 그리고 당신에게 동의하지 않는 이 사람은 그런 상사와 실제로 일하는 것이 멋지다고 말할 것입니다. 사실, 이것은 그러한 리더의 열쇠를 찾기 위한 일일 훈련입니다. 누가 그러한 기술이 여전히 유용할지 아는 사람입니다. 당신은 보스 폭군에 앉아 자신이 보스가 될 수 있습니다. 그리고 대화 상대는 적절한 계획을 개발할 것을 제안합니다. 등 더 많은 옵션이 있을 수 있습니다. 그리고 우리는 그냥 그만두고 싶었습니다!”

습관 교정

갈림길에 있는 사람이 해야 할 두 번째 일은 그가 내리는 대부분의 선택이 자동적이며 가치에 기반한 것이 아니라는 사실을 받아들이는 것입니다. 옛날 옛적에 우리는 주어진 상황에서 어느 정도 성공적인 선택을 했습니다. 그런 다음 그들은 두 번째, 세 번째를 반복했습니다. 그리고 그 선택은 습관이 되었습니다. 그리고 이제 명확하지 않습니다. 우리 안에 살아있는 사람이 있습니까 아니면 자동 습관 세트가 있습니까?

습관은 에너지를 절약하는 중요한 기능을 합니다. 결국, 의식적인 선택을 할 때마다, 옵션을 확인하고 계산할 때마다 관계를 구축하는 방법이나 어떤 종류의 소시지를 살 것인지에 대한 질문이든 우리에게는 매우 에너지 소모적입니다.

“우리는 습관의 수정이 필요합니다. 이 습관이 여전히 관련이 있는지 주기적으로 확인해야 합니까? 우리는 같은 종류의 차를 마시고 같은 길을 걷습니다. 우리는 중요한 사람을 만나거나 새로운 감각과 감정을 경험할 수 있는 새로운 무언가를 잃고 있지 않습니까? 콘스탄틴 카르스키가 묻는다.

다른 사람들이 보여 주는 자동 장치나 옵션이 아닌 가치에 따라 의식적으로 선택하는 것 — 이것은 아마도 우리의 개인 동화 속 영웅이 해야 할 일입니다.